近些年，風(fēng)險(xiǎn)投資在國內(nèi)迅猛發(fā)展，無數(shù)的企業(yè)都想借助資本不斷發(fā)展壯大，與此同時(shí)，資本也在利用企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)層面的漏洞使企業(yè)創(chuàng)始人出局，企業(yè)創(chuàng)始人被資本踢出局的案例也隨之頻頻上演，筆者看來，企業(yè)創(chuàng)始人與資本之間是一種博弈的關(guān)系，資本的到來本就是無情的，企業(yè)創(chuàng)始人逃脫不了資本家的驅(qū)使和擠壓，帶來的結(jié)果就是資本反客為主。創(chuàng)業(yè)容易，守業(yè)難，在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)創(chuàng)始人最為關(guān)心的問題就是如何防范出局，本文通過結(jié)合一些實(shí)例來分析創(chuàng)始人出局的原因以及如何防范出局。

原因及分析

（一）企業(yè)創(chuàng)始人自身因素。

案例一：思科路由器的創(chuàng)始人萊恩和迪桑夫婦于1984年注冊(cè)了思科系統(tǒng)公司，1987年，紅杉資本向思科投資250萬美元，得到思科29.1%的股份，此時(shí)，桑迪和萊恩各持思科17.6%的股份，紅杉資本要求對(duì)公司日常運(yùn)營進(jìn)行控制，但兩位創(chuàng)始人抵制了這一要求。后來由于桑迪和萊恩的管理弊端逐漸顯現(xiàn)出來，思科聘請(qǐng)了特里·埃格出任首任銷售副總裁，但兩位創(chuàng)始人的理念與各管理層相差甚遠(yuǎn)導(dǎo)致他們之間的矛盾十分突出，且兩位創(chuàng)始人的火爆脾氣在圈內(nèi)早已傳開……1990年，思科上市，此時(shí)紅杉資本持股比例23.%，萊恩和桑迪各自持股13.8%。但上市僅僅半年之后，思科6名副總裁無法忍受桑迪的火爆脾氣，以集體辭職相威脅，思科董事會(huì)不得不解聘了創(chuàng)始人之一桑迪，隨后，萊恩辭職。1990年底，思科兩位創(chuàng)始人拋售了所持思科股票，從此與思科再無關(guān)系。

思科的案例告訴我們，創(chuàng)始人出局的結(jié)局不能單方面的歸責(zé)于資本方，某些時(shí)候主要是由于創(chuàng)始人自身原因?qū)е?，?chuàng)始人由于性格方面的弱點(diǎn)，與企業(yè)高層及其他領(lǐng)導(dǎo)人難以共事，當(dāng)企業(yè)運(yùn)行到一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)，需要這樣的創(chuàng)始人作出自我犧牲，為企業(yè)發(fā)展讓路。

創(chuàng)始人在企業(yè)成立后不斷壯大的過程中需要具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力，即創(chuàng)始人也需要不斷的完善自己來適應(yīng)企業(yè)和環(huán)境的變化，企業(yè)發(fā)展到一定階段需要規(guī)范的流程與管理，此時(shí)如果創(chuàng)始人仍然一成不變的堅(jiān)持獨(dú)裁理念，這會(huì)與企業(yè)的發(fā)展格格不入，最終導(dǎo)致出局的結(jié)果。

（二）內(nèi)部斗爭(zhēng)。

案例一：1994年2月，曾經(jīng)與吳鷹同在美國貝爾國家實(shí)驗(yàn)室打工后又在陸弘亮手下當(dāng)技術(shù)幕僚的黃曉慶，將吳鷹和陸弘亮撮合到一塊，加上如今已是軟庫中國創(chuàng)業(yè)投資公司總裁薛村禾，四個(gè)人在一家酒店通宵敘談，煮酒論英雄，于是有了UT斯達(dá)康持續(xù)數(shù)年的輝煌。但天下沒有不散的筵席，表面上看，吳鷹突然離開UT斯達(dá)康是因?yàn)樗c董事會(huì)在公司發(fā)展戰(zhàn)略方向上意見相悖，所謂“道不同，不相為謀”。公司戰(zhàn)略包含著復(fù)雜的人事紛爭(zhēng)，其實(shí)，吳鷹離職是權(quán)力爭(zhēng)斗大于戰(zhàn)略分歧的結(jié)果。在公司發(fā)展中，吳鷹和陸弘亮曾是一對(duì)好搭檔，吳鷹負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)和運(yùn)營，陸弘亮負(fù)責(zé)資本和財(cái)務(wù)，但當(dāng)公司陷入困境時(shí)，兩人站在不同角度的發(fā)展理念上，開始有了沖突。因此，與其說是董事會(huì)趕走了吳鷹，不如說是陸弘亮趕走了吳鷹。

此案例告訴我們，當(dāng)企業(yè)高層之間理念的差異演變成權(quán)力斗爭(zhēng)時(shí)，創(chuàng)始人往往會(huì)成為權(quán)力斗爭(zhēng)的犧牲品而被踢出局，資本的無情只是一方面，企業(yè)內(nèi)部斗爭(zhēng)才是罪魁禍?zhǔn)住?/p>

案例二：奢侈品牌古奇（GUCCI）最早是一個(gè)家族企業(yè)，但家族企業(yè)古奇在第三代就完全終結(jié)了古奇集團(tuán)“家族”的頭銜，古奇的創(chuàng)始人古奇歐曾主張家族成員要牢牢掌握企業(yè)的控制權(quán)，古奇歐臨終前將財(cái)產(chǎn)平均分配給了三個(gè)兒子：艾度、法斯卡、羅多佛。之后法斯卡、羅多佛的去世致使股權(quán)在家族內(nèi)部之間發(fā)生了巨大變化……羅多佛的兒子莫里吉奧引入投資集團(tuán)成功的逼走了他的大伯和3位堂兄弟，4年之后，古奇的發(fā)展并未重振。莫里吉奧既無戰(zhàn)略眼光又無管理才能，導(dǎo)致古奇?zhèn)_(tái)高筑，雙方矛盾升級(jí)到了必須有一方退出。后來，莫里吉奧不得不以1.2億美元的價(jià)格將自己所持50%的古奇股權(quán)賣給了投資集團(tuán)。古奇家族徹底從古奇集團(tuán)出局。

        古奇家族就是典型的從“利用外資”到“被外資利用”的案例。當(dāng)家族內(nèi)部發(fā)生紛爭(zhēng)時(shí)往往會(huì)借助外部力量來削弱家族內(nèi)部的對(duì)立勢(shì)力，但當(dāng)對(duì)手被削弱后，股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整也往往會(huì)使家族股權(quán)隨之成為弱勢(shì)，家族徹底出局便為時(shí)不遠(yuǎn)了。

（三）控制權(quán)。

案例一，2008年，俏江南在拿到鼎暉的2億元投資的同時(shí)也“中了圈套”——鼎暉在投資條款中設(shè)有“對(duì)賭協(xié)議”：如果俏江南無法在2012年年底前上市，鼎暉有權(quán)退出投資，并要求俏江南的原股東高溢價(jià)回購鼎暉的股權(quán)。2012年前，俏江南一度嘗試在A股、H股上市但均宣告失敗。之后行業(yè)內(nèi)傳出，俏江南將83%的股權(quán)出售給CVC被迫出讓控制大權(quán)，也正是因?yàn)檫@則對(duì)賭協(xié)議，張?zhí)m轉(zhuǎn)讓控股權(quán)籌措資金讓鼎暉退出。2011年9月，張?zhí)m公開炮轟鼎暉投資，表示早就想清退這筆投資，但鼎暉要求翻倍回報(bào)，雙方?jīng)]有談攏。張?zhí)m曾在接受媒體采訪時(shí)稱“引進(jìn)鼎暉投資是最大的失誤、毫無價(jià)值，他們什么也沒有給我們帶來，那么少的錢占了那么大的股份。就當(dāng)我們交了學(xué)費(fèi)吧”。

事實(shí)上，俏江南的結(jié)局不能單純的歸責(zé)于對(duì)賭協(xié)議，對(duì)賭協(xié)議是相對(duì)公平的，對(duì)賭不僅要求創(chuàng)始人對(duì)自己企業(yè)的未來有足夠的信心，還要求創(chuàng)始人有準(zhǔn)確的判斷。但一些創(chuàng)始人在簽對(duì)賭協(xié)議的時(shí)候，未經(jīng)過深思熟慮，一味的為了發(fā)展，貪大求全，不管什么條件先把錢拿過來，這種就給后面的爭(zhēng)斗埋下一個(gè)禍根。

案例二：2007年，于剛和劉峻嶺開始籌劃創(chuàng)立1號(hào)店，并在2008年獲得人民幣2000萬元融資；

2010年5月，由于1號(hào)店受2008年金融危機(jī)的影響，平安出資人民幣8000萬，取得1號(hào)店80%股權(quán)，計(jì)劃與平安的醫(yī)藥平臺(tái)進(jìn)行整合，1號(hào)店創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)淪為小股東；

2011年5月，平安將20%股權(quán)作價(jià)6500萬美元出售給沃爾瑪。同時(shí)，沃爾瑪出資購買了用于兌現(xiàn)1號(hào)店管理團(tuán)隊(duì)與平安集團(tuán)簽訂的股權(quán)激勵(lì)協(xié)議的股權(quán)；

2012年10月，沃爾瑪正式宣布控股1號(hào)店，取代平安成為1號(hào)店大股東，持股比例約51%；

2015年7月，沃爾瑪購入1號(hào)店剩余股份，實(shí)現(xiàn)全資控股；

2015年7月14日，1號(hào)店正式確認(rèn)創(chuàng)始人于剛和劉峻嶺離開1號(hào)店；

2016年6月，沃爾瑪與京東達(dá)成戰(zhàn)略合作，1號(hào)店成為沃爾瑪牽手京東的“定情信物”。

實(shí)踐中，不少企業(yè)的創(chuàng)始人基于各種原因失去了對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，要么被踢出局，要么退隱幕后，所創(chuàng)企業(yè)也隨之陷入動(dòng)蕩，有的甚至被雪藏、分解，直至逐漸被遺忘。1號(hào)店的創(chuàng)始人在2010年讓出80%股權(quán)，這也就基本意味著控制權(quán)的旁落，創(chuàng)始人自己很難控制最終是否會(huì)被迫出局。因此從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，創(chuàng)始人在引入資本的同時(shí)需要牢牢把握企業(yè)的控制權(quán)，避免日后被資本踢出局。

如何防范出局

筆者認(rèn)為主要從以下幾點(diǎn)進(jìn)行防范：

第一，創(chuàng)始人要遵紀(jì)守法

創(chuàng)始人要遵紀(jì)守法也就是說創(chuàng)始人首先要確保自己是“干凈”、“清白”的，不要觸碰一些不合規(guī)甚至違法的界限，這樣才不至于因?yàn)楸粍e人抓住了“小辮子”而不敢聲張，才能理直氣壯的維護(hù)自己的利益。比如：在雷士照明一案中，王冬雷一方指出，吳長(zhǎng)江在未告知董事會(huì)成員的情況下，將雷士照明品牌權(quán)利私自授予了另外3家與吳長(zhǎng)江有深度關(guān)聯(lián)的企業(yè)。很多時(shí)候創(chuàng)始人的違規(guī)違法行為成為自己被踢出局的導(dǎo)火線。

第二、創(chuàng)始人應(yīng)樹立規(guī)則意識(shí)

在很多創(chuàng)始人被逼走的案例中，資本方其實(shí)并未違反規(guī)則，而只是利用了創(chuàng)始人不熟悉規(guī)則的漏洞。通常，創(chuàng)始人在跟投資人談判時(shí)，創(chuàng)始人處于比較弱勢(shì)的地位，容易吃虧。投資人在投資不同的項(xiàng)目時(shí)就在不斷的積累經(jīng)驗(yàn)，他們?cè)跅l款設(shè)計(jì)的法律層面會(huì)更加專業(yè)、更加嚴(yán)格；而創(chuàng)始人的重心不在于某些條款是否苛刻，他們覺得只要錢能拿到手就萬事大吉了。但往往禍根就出于此，筆者認(rèn)為，創(chuàng)始人需要增強(qiáng)法律意識(shí)，樹立規(guī)則意識(shí)，關(guān)注雙方的權(quán)利義務(wù)是否對(duì)等，在融資時(shí)一定要謹(jǐn)慎，搞清楚規(guī)則，不要為了短期利益，什么條件都答應(yīng)，正如俏江南的例子，否則投資人很容易利用企業(yè)發(fā)展過程中遇到的困境而乘人之危。

第三、創(chuàng)始人要學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)型

創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)始人扮演者統(tǒng)治者的角色，實(shí)行“獨(dú)裁”制度，與企業(yè)有關(guān)的任何事情都可以由創(chuàng)始人獨(dú)自決定。但當(dāng)企業(yè)處于不斷發(fā)展壯大的過程中，企業(yè)需要規(guī)范化，決策需要程序化，且要遵守相關(guān)法律法規(guī)，這時(shí)候，創(chuàng)始人也面臨著轉(zhuǎn)型的問題，也即創(chuàng)始人不再是獨(dú)裁者，首選必須要轉(zhuǎn)變自己的心態(tài)，其次要養(yǎng)成按照規(guī)則、程序行事的習(xí)慣，成為專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

第四、尋找理念相同的投資人

有時(shí)候創(chuàng)始人與投資人產(chǎn)生矛盾，不全是因?yàn)槔鏇_突，還基于理念的不一致。創(chuàng)始人在選擇投資人時(shí)，很重要的一點(diǎn)就是看其理念與公司發(fā)展的目標(biāo)是否一致，也即企業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)選擇合適的投資人。

第五、創(chuàng)始人要抵制誘惑

企業(yè)融資是資本市場(chǎng)的一種潮流，但創(chuàng)始人在融資前需要想清楚“融資的目的是什么”，通常，企業(yè)跟資本合作，是為了解決資金短缺的問題。在國內(nèi)尚不成熟的金融市場(chǎng)環(huán)境中，很多企業(yè)都有盲目從眾的行為，比如：俏江南和大娘水餃，作為“一手交錢一手交貨”的餐飲企業(yè)，他們一般沒有“應(yīng)收賬款”，現(xiàn)金流充足且穩(wěn)定，根本就“不差錢”，那他們?yōu)槭裁匆谫Y呢？雖然他們并不缺錢，但或許他們認(rèn)為獲得資本的青睞是一種無比高大上、前途無量的事情，可以拿出來作為宣傳的材料，于是，今天得意于“A輪”融資、明天得意于“B輪”融資。卻忽略了這些融資是否真的能使企業(yè)發(fā)展得更好，故筆者認(rèn)為，創(chuàng)始人若能抵制誘惑，這將為其避免很多麻煩。

第六、維持控制權(quán)

企業(yè)控制權(quán)可以從股東會(huì)和董事會(huì)兩方面進(jìn)行：

股東會(huì)層面：

維持企業(yè)控制權(quán)最理想的方法就是把握企業(yè)的控股權(quán)，因?yàn)楣蓹?quán)是對(duì)公司的終極控制權(quán)利，公司最重大的事項(xiàng)通常是基于股權(quán)由股東會(huì)決定的，如：公司章程修改、董事任命、融資以及公司分立合并或清算等。簡(jiǎn)而言之，掌握了控股權(quán)，基本就能夠控制股東會(huì)決策，進(jìn)而控制公司，如：京東采取的A/B股雙層結(jié)構(gòu)，

經(jīng)過了上市前的9輪私募融資，京東募資額高達(dá)18.77億美元，IPO前劉強(qiáng)東通過兩家控股公司持有23.67%股權(quán)，為第一大股東。上市之后，劉強(qiáng)東團(tuán)隊(duì)總共持股20%左右。但在雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)中，AB股投票權(quán)與實(shí)際股權(quán)比例不一致，B股一般為A股的10倍投票權(quán)。而京東B股的投票權(quán)是A股的20倍，在上市后，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)持有5.56億股B股，投票權(quán)達(dá)到了83.7%。

股東會(huì)層面維持控制權(quán)主要有以下幾種措施；

1、歸集表決權(quán)。把小股東的表決權(quán)歸集到創(chuàng)始人的手上，增加創(chuàng)始人手上表決權(quán)的數(shù)量。例如創(chuàng)始人只有20%的股權(quán)，所對(duì)應(yīng)的就只有20%的表決權(quán)，當(dāng)他把其他幾個(gè)創(chuàng)始小股東擁有的三十幾點(diǎn)股權(quán)歸集在一起的時(shí)候，他就會(huì)有了50%以上的表決權(quán)。

2、多倍表決權(quán)。創(chuàng)始股東的股權(quán)雖然低于50%，但是在公司章程里面約定創(chuàng)始人的每一股股權(quán)擁有多個(gè)表決權(quán)（譬如10個(gè)），這樣能夠大大地增加創(chuàng)始股東在股東會(huì)的表決權(quán)利。前面這兩種方式都是積極主動(dòng)的增加創(chuàng)始人在公司的控制權(quán)一種的方式和策略。

3、創(chuàng)始人的否決權(quán)。創(chuàng)始人否決權(quán)是一種消極防御性的策略，當(dāng)創(chuàng)始人的股權(quán)低于50%的時(shí)候，在公司的股東會(huì)層面做決定的時(shí)候給創(chuàng)始人一些否決權(quán)。這些否決權(quán)是針對(duì)公司的一些重大事項(xiàng)的，例如合并、分立、解散、公司融資、公司上市、公司的年度預(yù)算結(jié)算、公司重大資產(chǎn)的出售、公司的審計(jì)、重大人士任免、董事會(huì)變更等等，創(chuàng)始人可以要求對(duì)于公司重大事項(xiàng)的決定，沒有他的同意表決不通過。這樣的話，雖然創(chuàng)始人的股權(quán)低于50%，但是他至少對(duì)公司的重大事項(xiàng)的決定有否決權(quán)，有一個(gè)防御性的作用。

董事會(huì)層面:

在董事會(huì)層面，決策的決定是由人頭決定的，在董事會(huì)里的人頭數(shù)越多，話語權(quán)就越重，就能控制企業(yè)的董事會(huì)。所以最直接的一種方式來控制董事會(huì)，就是委派或者提名多數(shù)的董事。如阿里的合伙人制度：馬云和蔡崇信為永久合伙人，其余合伙人在離開阿里巴巴集團(tuán)公司或關(guān)聯(lián)公司時(shí)，即從阿里巴巴合伙人中“退休”。每年合伙人可以提名選舉新合伙人候選人，新合伙人需要滿足在阿里巴巴工作或關(guān)聯(lián)公司工作5年以上；對(duì)公司發(fā)展有積極的貢獻(xiàn)；高度認(rèn)同公司文化等要求。擔(dān)任合伙人期間，每個(gè)合伙人都必須持有一定比例的公司股份。阿里合伙人共有28名成員，包括22名阿里巴巴集團(tuán)的管理層和6名關(guān)聯(lián)公司及分支機(jī)構(gòu)的管理層。阿里巴巴董事會(huì)的席位不是按照股東的持股比例來分配的，而是規(guī)定阿里巴巴董事會(huì)里面的多數(shù)席位是由阿里巴巴的合伙人會(huì)議來委派的，組成阿里巴巴合伙人會(huì)議的是阿里巴巴創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員和高管。通過這種機(jī)制，阿里巴巴可以控制它的董事會(huì)，即使馬云及其團(tuán)隊(duì)在公司的股份低于10%都可以很好地控制公司的董事會(huì)。

為了保住企業(yè)的控制權(quán)，在目睹資本的力量后，創(chuàng)始人們也必須對(duì)其重視，在企業(yè)需要融資時(shí)，創(chuàng)始人要把握好融資的節(jié)奏。